打造亚太区专业的人力资源共享服务中心
HRBP:业务的合作伙伴,确保HR业务导向
 

战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行。


解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案。


HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策。


变革推动者:扮演变革的催化剂角色。


关系管理者:有效管理员工队伍关系。


HR BP往往贴近业务进行配置,通过“指导员配到连队”,确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同,BP服务率存在差异,详见下表。



中国实施HRBP的关键成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?


1. 选拔和使能优秀的HR BP:


如前所说,HR BP既需理解业务,又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中,选拔和使能BP有两种路径:一是从HR群体中选拔有全面HR知识,具备咨询技能和影响力的人才,并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才,并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样,可以从南坡爬,也可以从北坡爬,都可能成功。前一种模式在业界更普遍,后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织;


2. 帮助业务主管的做好准备:


HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HR BP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HR BP时,笔者建议HR BP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HR BP的作用;


3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来:


HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担,导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。


咨询+软件+外包,助力企业HR转型


佩琪集团从“咨询(Consulting)+软件(Software)+外包(Outsourcing)”三个维度切入为其提供基于HR共享服务中心(HRSSC)模式的一站式服务。

HR咨询(Consulting)

HR相关的法律法规咨询,助力企业用工合法合规;HR薪资福利咨询,优化企业薪资结构和提升人才留用;HRSSC咨询助力企业HR战略转型等。


HR软件(Software)

佩琪集团(HRPackage)自主研发的HRPackage云平台和移动应用(APP),提供涵盖企业员工整个职业生命周期的运营和管理,包括合同、档案、人事、组织、薪资、考勤、福利、人才发展等,而且支持大型企业的人力资源管理者、部门经理和员工通过电脑端和移动手机端随时进行信息的查询、报表的查看、请休假的流程申请和审批等,极大提高了流程效率和增强了员工满意度。


HR外包(Outsourcing)

佩琪集团(HRPackage)提供的HR外包服务包括:人力资源外包(HRO)、人力资源业务流程外包(HRBPO)、业务流程外包(BPO)、灵活福利(EB)和外籍员工服务(ES)等,帮助企业从繁琐的事务性工作中解脱出来,专注于核心业务,助力企业快速发展。


最佳实践:国际荣誉,佩琪集团携手美国当纳利集团 荣膺全球SSON 2016 SSC外包合作伙伴冠军大奖